Программа Адаптации Нового Сотрудника Пример
. Подробная история компании и ее развитие;. Органы управления и организационная структура;. Наиболее важные документы компании (например, миссия, стратегия, управление качеством и т.д.);. Описание бизнеса предприятия;. Правила работы с клиентами;. Содержание работы, описание работы, пределы полномочий, ответственность;.
Программы адаптации. Обычно новый сотрудник. Приведем вам пример. Программа адаптации персонала — новых сотрудников, рабочего персонала. Для того чтобы новый сотрудник быстро и эффективно стал полноценной частью коллектива, необходимо проведение определенных действий и мероприятий. Оптимальным вариантом становится создание программы адаптации персонала в организации. Особенности программы адаптации персонала в организации. Программа адаптации это план введения в должность. Она нужна для установления единого процесса приспосабливания к новым условиям во всех компаниях. Специалисты утверждают что сотрудник «акклиматизируется» окончательно только спустя год работы на новом месте. Основные этапы программы адаптации. Так и его нового сотрудника.
Программа адаптации новых сотрудников должна предусматривать мероприятия по адаптации, время и ответственных за их проведение должностных лиц. Мероприятия по адаптации включают в себя. Знакомство с компанией, ознакомление с регламентирующими работу документами, обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием, сдачу новым сотрудников зачетов по полученной информации. Если сотруднику назначается испытательный срок, то в список адаптационных мероприятий имеет смысл включить. Согласование плана работы на испытательный срок,. Контроль выполнения плана работы на испытательн.
Система качества;. Сотрудничество с другими отделами или людьми;.
Правила по охране труда на предприятии (инструкция);. Перечень документов, которые новый сотрудник должен изучить в первую очередь;. Задачи на испытательный срок. Актуальнейшая задача, даже не знаю, что важнее-правильно отобрать или организовать эффективную адаптацию. Я считаю, что процедура найма должна заканчиваться именно и только на этапе-успешно прошел испытательный срок, то есть полностью принял полномочия и вышел не производственную мощьность, может работать самостоятельно. И основные деньги за найм HR-рекрутер должен получать именно в этот момент. У меня всегда есть вопросы в моменте допуска (особенно сотрудников коммерческих и финансовых подразделений) к информации, составляющей коммерческую тайну.
Ожидать продуктивной работы без этого -сложно, но и гарантий (никакие договора конф.-де юро не работают) от рейдерского слива в случае не прохождения исп.срока-нет.Буду признательна, если автор поделится своим опытом по этому поводу. С уважением к Вашему мнению. Нэля, обеспечивается безопасность композицией (именно композицией) из нескольких элементов: 1) проверка сотрудников при приеме. Предыдущие места работы, судимость и пр (70% проблемных кандидатов, если не упускать этот момент, можно 'вычислить'). По ключевым сотрудникам - делать обязательно, много сэкономите денег и нервов. 2) IT безопасность. Я встречалась: запрет на скачивание, сигнал в службу безопасности при попытке любого несанкционированного действия, мониторинг и сводный ежедневный отчет по действиям сотрудника, ограниченный доступ и тд (на самом деле вариантов масса) 3) юридическая безопасность (подписанные юридические документы не дают гарантий, но снижают риск, так как человек 10 раз подумает и проблемы ему не нужны).
4) поэтапный доступ к информации. Это как раз плановая адаптация. Даже нанимая человека на должность коммерческого директора, не надо на него 'вываливать' весь ваш бизнес в первый день (и ему и вам будет тяжело). Составьте поэтапный план ввода человека в должность, опишите СМАРТ-задачи испытательного срока и посмотрите какая информация для этого нужна. Увидите, что далеко не вся нужна в первые пару недель.
А за это время, вы уже 'увидите' человека. Но не уходите в паранойю (я встречала такие случаи): любите своих клиентов, уважайте конкурентов, работайте над усовершенствованием своего бизнеса и своего продукта, твердо стойте на ногах - и тогда от того, что кто-то что-то унесет у вас ничего не изменится. Просто они не смогут вас 'повторить'. Евгения, КОМа за 2 недели оценить крайне сложно, не даром исп.срок-до 6 мес, на мой взгляд-это оправдано. А вот IT-меры наводят на вывод, что Вы ведете речь о компаниях, уже определенного уровня развития.У 'малявок' суппер-задача другая и они еще не осилят такие затраты.А есть что-то, что можно сделать ' в ручном режиме'(кроме юр.договоро-это понятно, психологически на часть сотрудников это работает, хотя, сейчас уже 'только ленивый' не понимает, что доказать это не возможно (ведь доказать нужно не сам факт слива, а нанесенный ущерб), а уж получить с него что-то-вообще труба)))? Спасибо за комментарий к вопросу.С уважением Нэля.
Текучка, в настоящее время, не в наличии /отсутствии какой-либо адаптации новых сотрудников, а в античеловеческих условиях для работников. 'Кадры решают всё' и если следовать ответственно и грамотно этому посылу, то текучки не будет, в принципе. Русские люди адаптируются к самым сложным ситуациям, проблемам. Вся наша история нас к этому приучила. Я знаю не понаслышке, как относятся к своим работникам в Германии, Штатах, Голландии.
Хороших специалистов, ключевых работников руководители обихаживают, а у нас ' подай -принеси -пошёл вон, найду других'. За свои два десятка лет работы в реальном секторе ( промышленность, производство, разработка, прямые продажи) такого насмотрелся. Очень много информации к размышлению можно найти на сайтах, посвящённых т.н.
'чёрным' работодателям. Не делай другим того, чего себе не желаешь; Уважай людей; Что посеешь, то и пожнёшь Вот, на мой взгляд, моменты, на которые нужно обращать внимание любому руководителю, в любой компании/организации. Хочешь изменить Мир, начни с себя. Мстислав, такая проблема действительно есть - это беда недальновидных руководителей. На самом деле БЕДА, потому что действительно хорошие кадры подобрать крайне сложно и 3-4 достойных ТОПа в связке вытянут практически любую компанию. В крупных компаниях на ТОП-вые должности поиск длиться по 6-10 месяцев. Но и отношение там близко к западному.
Программа Адаптации Сотрудника Пример
В малом же бизнесе, обычно (не скажу, что всегда), руководитель считает себя единственным сильным лидеров, персонал набирается действительно слабый и несоответствующий, потому что директор часто не понимает кто ему нужен и на какие функции. (Работая с средним стабильным бизнесом могу сказать, что в 9 случаях из 10 упираются именно в это.) Раз нет глубокого понимания функций, задач и целей каждой единицы - то нет и адаптации (к чему тогда адаптировать?) Те, кого набрали - не оправдывают ожиданий, соответственно в персонал не инвестируется, люди не ценятся. И далее все как вы сказали.
Сейчас видны на рынке положительные тенденции, бизнес в России взрослеет. И еще максимум лет 5-10 и динозавры, не понимающие ценность кадров, вымрут.но это никак не противоречит тому, что персонал надо адаптировать, даже самый сильный.это как раз и есть одно из проявлений ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ отношений). Евгения, главная ошибка наших управленцев -считать что ВСЁ могут вытянуть какие-то ТОПы. Поэтому мы имеем: развал науки, образования, промышленности, сельского хозяйства, бизнеса. А не профи своего дела, т.е. Кто непосредственно выполняет свою работу от обычного секретаря, электрика/наладчика до технолога и гл.инженера. Недавно читал статью о Google.
Про сотрудников. 80.000 сотрудников. Текучка небольшая. Платят больше чем 96% рынка. Троллят Нетфликс, который сейчас платит больше чем 99%.
Гугл не любит выгонять. Как относятся к уходу людей? Менеджеров не очень сложно заменить.
Для ответа на данный вопрос нужно сформировать остатки по счетам на 31 декабря. Операций № 1—35, зарегистрированных в журнале за декабрь 2009 г. 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками»: «Красный Октябрь». Политология - Право - Психология - Транспорт - Учебники по бизнесу. 60 Полезные рекомендации насей счет даны вп.32 постановления Пленума Верховного. 4 (последнем по счету) п. 18 постановления от 2 июля 2009 г. Аналитика по счету 60 осуществляется по всем контрагентам и договорам. Счет 60 - Главная книга. Учебник По 60 Счету 2009Г. Учебник по 60 счету 2009г.
Тяжело заменить ведущих ученых инженеров. Их обхаживают со всех сторон. Таким инженерам интересно работать с хорошими/интересными людьми и масштабными проектами. Деньги у них уже есть. Гугл получает - 5 млн. Резюме в год.
Работа с подчиненными. Считают, что мотивировать невозможно. “Мотивация” не работает или работает на очень короткий срок. В работе с подчиненными - самое важное подумать как помочь.
Программа Адаптации Нового Сотрудника Пример
Никогда не говорят - “ты не прав” или “ты сделал плохо”. Стараются говорить: “как сделать лучше?”.
На мой взгляд - это очень грамотный и профессиональный подход к кадрам. Когда подобрана команда от уборщицы до главного энергетика, то задача ТОПа просто не мешать им работать.